本文目录一览：
- 1、《管理心理学》作业 案例分析
- 2、管理心理学的案例分析题急需标准答案
- 3、用管理心理学知识回答——案例分析题
- 4、管理心理学案列分析
- 5、管理心理学问题，求答案
- 6、管理心理学案例分析，你是公司的主管正在和另一位主管竞争经理的职位就在这时那位主管的工作中出现了失误
- 7、管理心理学企业案例
- 8、管理心理学的案例分析
- 9、管理心理学案例分析给推荐几个 。。
- 10、两个厂长两种做法 ，问题在下边，是管理心理学的案例，会的帮忙分析一下，十分感谢啊，字数上2000啊
《管理心理学》作业 案例分析
1：汪女士新计划重失败的原因？进行分析。
答：在激励上，管理者一定要分清楚什么是保健因素，
什么是激励因素，因地制宜因人而异，这是非常著名的双因素理论。
保健因素是指正常的工资，工作环境，员工受尊重等等，保健因素做好了，员工未必满意，但是保健因素没做好，员工一定生气；激励因素是指让员工感到高兴的因素，比如奖金，福利等等，激励因素没有做到，员工未必不高兴，但激励因素做到了，员工一定开心。
聪明的管理者会四两拨千斤，用最低成本调动员工的积极性，当然前提是保证保健因素的达成。而案例中得汪女士，她之所以改革失败的原因，就是选错了受众阶层的定性。用马斯洛的基本需求层次来说，赫茨伯格提出保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要，面对的就是裁缝工人，熨衣工人，包装工等一线工作人员；而激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要，例子中得设计师等人群，他们的需求满足就来自于市场畅销量对他们的认可。
自然，马斯洛的需求层次和保健因素、激励因素的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。
人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决于环境和职工心理方面的许多条件。
从动机理论来分析，以马斯洛看来，文化人类学已有充分的证据表明，人类满足各种需求的方式虽有极大的文化差异，但人类所追求的基本或终极目标都是相当一致的。以自尊心的满足为例，在一个社会中，一个人靠成为好猎手来满足自尊心，而在另一个社会中，却要靠当一个伟大的医生、勇猛的武士或者一个十足的铁石心肠的人等等。同时，动机又是复杂多样的。人类行为常常是由多种动机所引发的。一个有意识的欲望或一个有动机的行为，可能起到一种渠道的作用，通过这个渠道，其他意欲得以表现自己。
合理的动机理论必须考虑到以下两个事实：第一，除了以相对的或递进的方式外，人类从不会感到满足。人是一种不断追求的动物，当他的一个欲望满足后，另一个会迅速出现并取代它的位置；当这个欲望被满足了，又会有一个站到突出位置上来；第二，所有动机均存在着一定的联系。动机的出现实际上总是取决于整个有机体所可能具有的其他所有动机的满足或非满足状态，即取决于这样或那样的优势欲望已经达到相对满足的状态。因此，需要似乎按某种优势等级自动排列。
2：汪女士如何有效解决，改进，开展下一步?
答：其实汪女士倡导的方式方法是不错的，只是选错了受众群体，不能一刀切的方式推行。 “ 保健因素主导、激励因素缺失 ，因人而异，因地制宜” 。
那么什么是保健因素，什么又是激励因素呢？人进入职场，无非就是为了满足两类需求。第一类，就是为了满足衣食住行这些基本需求。工作场所的条件过得去，组织给员工提供了必要的环境，然后人际关系也过得去，这个在管理学上就被称为“保健因素”。如果工资水平比较低，场所条件太差，人际关系很紧张，这就是保健因素差，员工就会心生不满，所以，一旦有合适的机会，他们也许就会立刻跳槽。总之，满足保健因素，是一个人稳定工作的充分条件。
与上面的需要相比，人其实还有另外一方面的需求，就是自我实现和受到尊重的需求，这是第二类需求。薪资福利是不是比别人高？职位升迁的通道是不是比较顺畅？一个人能不能在社会上获得面子、成就感和满足感？这些因素就是“激励因素”。
赫兹伯格强调：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。
如何界定和依赖激励因素呢？——“动机理论”！
所有人的行为实际上都是由他们的动机决定的，设计师还是一线工人，都也不例外。
影响动机的因素有很多，但我认为，首先一线设计师来说，走在时尚的前沿，为主流媒体大众所喜爱，是他们唯一的标准。在设计圈内得到肯定的认可，比任何激励机制都要强。尤其是现在，中国在时尚这件事上，从民族的到世界的 “ 断裂式巨变 ” ，是影响他们动机的关键。而对于一线工人来说，一切是一成不变的，流水线上的螺丝钉，安稳的收入才是根本，他们不在意经手他们的是18线城市的小订单，还是米兰时尚周的老佛爷钦点，他们只在意下一个月是否准时发薪，是否有额外的奖金。
当然，还有其它一些因素，这里不再多说了。总之，环境在变，人的动机就会变，人的需求也会变。先前我们对“保健因素”和“激励因素”的理解就必须要变，否则，管理者就会觉得人不好带、队伍不好管了。
我觉得管理者现在要做的，恰恰是要设身处地地去了解那些人、理解这些不同的人群，然后才有资格去谈怎么管理这代人。任何人都无法改他们角色定位里的自己，也绝不可能把他们带回到另一个世界。
对设计团队队伍，管理起来参考：
给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题，而不是大而化之地给人家一个工作方向。当然，设计工作一定是创造性的探索性的，考量一个设计师就应该有一种包容的心态，多花时间和他沟通讨论。同时，要善于安排一些能够指导设计师的有经验的圈内达人，必要时给予帮助和辅导。这里面就需要非常有耐心，和欣赏，这个是心态上的准备。
要善于定好小目标，这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。目标越小，评价周期越短，效果会越好。要让设计师像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中，帮助他们建立自信和能力。对设计团队的管理，有点像搞游戏竞赛，目标清晰，奖金差距大，公开透明，大奖大罚，充分调动了年轻的好胜心。
给设计以欣赏，给时尚以温柔。很多潮流是滚动袭来的，坚持理念的时候可以放宽心态，考量的角度多方位一些。
不要吝啬鼓励。创造是需要碰撞的，多给设计师以撞击灵感，及时肯定，适当地要给予表扬，尊重设计师的要求，这不过分，也属于马斯洛层次需要论的基本原则。
而对于一线工人来说，简单直白的进阶制度，可能更有效。生产线上坐足多少小时，就可以晋级多少薪资。除非他萌生了要离开这个生产线的想法，不然就尊重他们，让他们那一颗颗螺丝钉在流水的生产线上，发挥发热，就是富足。
总之，在工作中，心态宽容、善于鼓励别人，同时又能够巧妙地维护原则，这样的领导者，比那些只知道高标准、严要求的领导者，会有更大的成就。
管理心理学的案例分析题急需标准答案
您好！我建议去医院看看心理科医生并听从专科医生的正确诊疗及建议就好啦，不要太紧张呀。具体需要看看临床医生。
1)该实验说明的管理现象：群体的压力并不是人们改变主意的关键因素，在这种情况下关键是遵循集体的崇高思想、目的和价值观念，具有“集体主意自决”品质的人只在非原则性问题上表现出顺从，而在原则性问题上则坚持己见。
原因：一个人接受多数人的意见，可能是屈服于压力，怕被孤立；也可能是为了实现群体的理想和信念而采取与群体保持一致的措施，即“集体主意自决”。“集体主意自决”指的是以集体主义思想为指导，对群体的意见经过独立分析之后所作出的行为，当认为群体的意见正确时予以支持，并非由群体的压力改变了他的意见；当认为群体的意见是一种原则性错误时，则抗拒群体的压力，坚持不从众。2）原则性；唯一性；
用管理心理学知识回答——案例分析题
2.贾厂长的困惑
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”
贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到[家该几点了？明早还有家务活要干呢。他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起眉头。
思考题：
1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？
2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？
案例分析：
这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。
面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样大家才愿意服从你的领导，你才有威信，因此，贾厂长应主动取消罚款措施，这样做，不但不会推动权威，反而会赢得广大职工的信赖和支持。第二，贾厂长应吸取教训，今后，真正从关心人出发，遇到问题出发，听取群众的意见，组织集体共同决策，让各成员自觉遵守集体做出的决策，凡是关系列群众利益的决策，必须从群众中来对群众中去，对职工而要严格要求，又要热心关怀，运用感情投资这种管理模式，以便充分发挥职代会的作用，修定厂规厂纪，一旦职代会通过，就要坚决执行，只有发扬民主，才能保证决策的质量
管理心理学案列分析
案例字数你可以用自己的语言能力添油加醋，其实重要的是案例的解决。
案例一：
甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月1000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。
问题：
（1）请选择合适的理论分析甲的心理。
（2）管理者应采取怎样的对策。
（1）公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。通过比较，如果发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，便认为是正常的、合理的，因而心情舒畅，安心工作；如果发现自己的收支比例低于他人的收支比例，或现在的收支比例低于过去的收支比例，就会产生不公平感，就会对工作态度、工作积极性产生消极影响。在本案例中，甲做纵向比较时的高兴在于与过去比其工资增加了200元；但当他与乙进行横向比较时，发觉自己的工资比乙少了300元，由此产生不公平感，导致工作积极性明显下降。
（2）管理者应对甲、乙两人的工资差异进行认真分析，如果原因在于乙比甲能力强、贡献大，应时及对甲作出解释，使甲重新认定自我、找出差距所在、明确努力的方向，激发甲的工作积极性；如果原因在于管理者对甲、乙的能力与贡献判断失误，应及时、果断的纠正失误，重新制定甲、乙的工资标准。
案例二：
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告；责任与职权明确，每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（2）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-职能型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-职能型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三：
新华服装厂，把缝制一种新款式服装的任务同时分配套给了第一车间和第二车间。两个车间工人的人数差不多。这些工人原来缝制服装的基本操作都已掌握，但缝制这种新式服装还是第一次。第一车间的李主任把缝制一套服装过程分为30道工序，每个工人从事指定的一道工序，使工人的操作简单熟练。 第二车间的王主任却把这些工序归并到7个岗位到完成，并规定每人可以在这些岗位上轮换工作，使大家都能熟练缝制这种服装的全过程。开头两个月，第二车间的生产进度比第一车间慢。但第二车间的工人对自己车间的做法比较满意，他们努力提高自己的技术水平，加快了生产进度，到第三个月，第二车间的生产进度超过了第一车间。
问题：
1、为什么第二车间的生产进度会超过第一车间？这件事说明了什么？
2、根据领导权变理论分析，是否王主任的做法比李主任的做法有效？
1、因为第二车间的管理人员充分调动了员工的积极性。王主任采用了成就性管理方式，通过岗位轮换的方法，给工人提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。这就说明，工人对管理方式的满意程度直接影响员工积极性，也直接影响生产进度。
2、权变理论认为不存在一成不变的普遍适用的“万能的”管理方式,管理应根据企业所处的内外部条件随机应变，采取不同的管理方式，才能求得最好的效果，这一理论认为不存在一种普遍的适用的“最好的”或“最不好的”管理方式，管理效果取决于管理者与被管理者的关系、工作性质、成员特点和其它情景因素。如果车间各道工序都十分复杂，且需要高级技术、其获得技术又要培训很长时间的话，无疑王主任的做法是行不通的。
管理心理学问题，求答案
1、焦虑问题。其实学习是靠自己的，这非常重要。老师教的东西可能跟自己想学的不一样，这是非常平常的事情啦。因此我们要买几本好的书自己攻读一下，不能多，多则乱。其次，管理者就是与人打交道，任何有人的地方，只要自己参与进去，都是可以磨练自己的，这年头学习靠的是悟性，学科没有边际和边缘的，因此，只要她能够与大家一起讨论问题，经常讨论，说不定管理水平就这样上来了。
2、心理学关键是人的心理。其他如会计财务营销课程等都是一些条条框框的东西。人的心理千变万化，不能同一而论，要具体问题具体分析，不同人不同性格不同心理。
最后说的是，现在社会上很多人上班的专业跟原来学的专业不一样。所以，不要太计较的啦，自己有目标就自己奋斗，老师、学校等外物能借则借，不能就靠自己。
6家企业生产的同类产品的两个车间，一个车间的凝聚力明显弱于B车间一个车间的生产效率显着高于B车间。
分析上述现象引起了上级主管部门的B车间生产效率的对策。
答：（1）研究组的凝聚力和团队生产力凝聚力的情况之间的关系产生重大影响生产效率，感应是除了凝聚力的另一个重要变量，无论是生产效率的综合影响。不管如何有效诱导的内聚强度可提高生产效率和更高的生产效率，一个有凝聚力的，消极的诱导显着降低了生产效率，降低了生产效率，在一个有凝聚力的。此外，有凝聚力的群体比凝聚力弱的人群更容易受到诱导因素，积极诱导条件下的生产效率高凝聚力的集团，生产效率较低，而不是消极的诱导条件凝聚力的团体。在这种情况下，A车间的凝聚力弱于B车间的车间主要管理积极采取诱导的方式，车间BA凝聚力的车间，车间主任采取消极的诱导方式，但正是因为强大的凝聚力，负诱导其生产效率较低。
（2）从管理的角度看，上级部门到B车间主任，国家的心态，态度，动机，理解，根据他们的教育，并说服他们纠正自己的感应车间组;如果他们拒绝，可能考虑撤出他们的职责。
我在网上查了回答所有问题的管理心理学，你需要留在URL引用。的标准答案。
管理心理学案例分析，你是公司的主管正在和另一位主管竞争经理的职位就在这时那位主管的工作中出现了失误
就事论事，分析问题原因，提出解决建议和自己可能提供的帮助。不对个人进行评议。
一般的都是主管职位高,助理就是帮经理干一些杂事的,相当于文员,只是助理叫得好听一点,工资不会高.
帮他处理好失误！不能落井下石！
在这种情况下，管理心理学的应用可以帮助你处理这个困境。以下是一些可能有用的策略：
1. 保持冷静：无论发生什么情况，保持冷静是非常重要的。不要让你的情绪控制你的行为。在处理这个问题时，要理智地思考和行动。
2. 客观分析：首先要对工作失误进行客观分析。理解失误的性质、影响范围以及可能的后果。这样可以帮助你更好地了解问题，以便更有效地解决问题。
3. 沟通：与另一位主管进行开诚布公的对话。表达你的关注，但要以尊重和理解的方式。询问他是否愿意讨论这个问题，并寻求可能的解决方案。通过建设性的对话，你们可以在不损害彼此关系的情况下解决这个问题。
4. 聚焦解决问题：不要花费太多时间在指责或追究责任上。相反，集中精力找出解决问题的最佳方式。考虑可能的解决方案，并寻求创新的方法来弥补失误。
5. 保持专业：无论结果如何，保持专业是非常重要的。不要让这个困境影响你的工作表现或损害你的职业生涯。继续专注于实现公司的目标，并展示你的领导才能。
6. 向上级报告：虽然这是竞争的一部分，但向你的上级报告失误和解决方案是必要的。这样可以确保透明度，并展示你的责任感和诚信。
7. 接受结果：无论结果如何，接受并尊重决定。如果另一位主管被任命为经理，那么你需要尊重这个决定，并继续努力工作。如果你被任命为经理，那么感谢上级的信任，并继续专注于实现公司的目标。
通过以上策略，你可以在面对这个困境时保持冷静和专业。无论结果如何，你都可以展示你的领导才能和解决问题的能力。
管理心理学企业案例
管理心理学企业案例
一、 某校决定采用“满勤给奖”制度来加强管理，出满勤的发奖金20元，如果上课、教研组活动、政治学习一次缺席、两次迟到者，该月就没有奖金。这种办法实行后第一个月效果很好，无人缺席、迟到，教学秩序趋于正常。
两个月后，工作一直认真负责的王老师，因患病请假2天，病未痊愈，就来上班了，却被扣发了当月的奖金;李老师经常是小病大养，自由散漫，实行“满勤给奖”后，人是来了，课也上了，但教学效果差，奖金却照拿;赵老师在月初的第一周就迟到2次，在他看来，一个月的奖金已经没了，于是在后几周的工作就随随便便了，何必准时来上班呢? 针对上述案例，你对“满勤给奖”的激励方式有何看法?你认为应该怎样才能调动教师的积极性?
分析(1)满勤给奖”的激励方式对教师不适合。
(2)其主要理由：不符合教师工作的特点和实际。教师工作有其自身的`特点，如：教师工作有松散化和弹性化的特点等。以全勤奖激励教师，不会起到真正的激励作用。 (3)激励教师应关注教师对职业成就的需要，也就是鼓励教师搞好教学工作本身，而出全勤的教师并不能说明教学工作就是优秀，激励方式要适合教师工作的性质。
(4)本案例是实际应用型的案例，分析思路可以是开放性的。以激励理论(双因素理论等)或学校组织特点等分析都是可以的。但以上的答题要点要包括进去。
二、报载：“欧盟委员会2003年9月8日宣布，欧盟将从本月30日起实行更为严格的烟草警示规定，要求烟草生产厂家用黑色大号字体将警句印刷在白底香烟盒上，警句在烟盒正面所占面积不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：?吸烟会造成慢性疾病和痛苦死亡?及?吸烟会引起性无能?等14条”。
你认为这种做法会有效吗?其心理依据是什么? 分析
(1)欧盟对于烟草的警示做法会有效的。
(2)其心理依据主要是：关于态度改变理论中的认知不协调理论。
(3)根据认知不协调理论，要改变人的态度，先要使其产生认知不协调。在烟盒的重要位置明确标明吸烟的危害，就是引起吸烟者认知上的注意，使其认知与以前的认知及行为产生不协调。这样就会产生两种结果：一是改变原有态度。不去吸烟或减少吸烟，使其认知与行为协调。二是不改变态度。但是为吸烟的行为寻找一种辩护理由。 ;
管理心理学的案例分析
在学校的环境和社会的环境是不同的,公司需要的是在学校里成绩优异,各方面表现突出的人,希望他们来到工作中也能及时的调整自己的心态,积极地适应环境,并充分发挥自己的所学和潜能,才能在芸芸的打工者中脱颖而出.逃避不是办法,在我们没办法改变环境,但我们可以适应环境.
答：
影响群体中人际关系和引起群体冲突的原因，有两个大方面：一是组织环境，包括组织文化、工作环境等；二是个人的内在因素，主要是性格、气质，说白了是情商的问题。
其中，第二个因素是主要因素。
例如，组织就是一个冷漠的组织，大家就是为了钱，那么对于个人来说，短期无力改变，那么你也就这样做吧。但是，这个人真的没有必要为此怨天尤人，自己调整自己的认知就够了。
作为管理者，应该跟员工进行沟通，使其了解其岗位的职责、使命，让其了解其现在在企业中应该如何去适应。有些时候，人就得适应环境。
前面例子中的小王，也可能是个性太强，无法改变环境，就选择离开；也许是小王为人非常洒脱，想在一种人文氛围好的环境工作，而不介意收入。如果是前者，管理者需要引导，如果是后者，那就顺其自然吧。
管理心理学案例分析给推荐几个 。。
案例分析：
吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。
新上任了王总经理。他要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。
之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”
(1) 你认为三个领导的风格有区别吗？请按领导生命周期理论进行归类。
(2) 你认为哪个领导的管理风格更可取？1）张总是采用的是传统的集权式管理。这种管理模式直接、见效快，但对管理的要求非常高，且不利于激发下级潜能，发挥团队的整体能力，因此，不利于长远发展；王总的管理方式是以集权为主，辅以适当的分权。这在一定程度上可以激发下级潜能，但按照管理层次来分，仍然不能算是最高层的管理模式；李总采用的是一种松散式管理，也可以说是人性化管理，这种管理模式的优点我就不说了，我想说的是这种管理模式需要一定的条件，这些条件源自中层管理者及员工，说白了这只能在一个非常优秀的团队条件下才能采用这种模式，每一个员工者希望管理者对自己采用这种管理方式，但这个风险大，如果条件不成熟，很可能导致管理上的混乱。这可以用一个形象的例子来说明，那就是《西游记》，唐僧及三个徒弟，这可以说是管理中的精典，唐僧可以说是最无能的人，但他可以有效管理非常有能力的三个人，并使得他们发挥各自的特长，让这个团队发挥的1+1>2的作用。
2）张总的管理风格只能在没有办法的办法下只能采取这种管理模式；王总的管理方式不是最好的，但是应用最广泛的，是一般都采取的；李总的管理模式不是一般的人及一般的团队所能仿效的，得看情况而论。因此，王总的管理是更可取的。
两个厂长两种做法 ，问题在下边，是管理心理学的案例，会的帮忙分析一下，十分感谢啊，字数上2000啊
1、王厂长使用是X理论。人是自私和恶劣的，要加强管理。
2、李厂长是假设Y理论。人是善良的，要多表奖，多支持，尊重管事。
3、X理论内容：（略）
4、Y理论内容（略）
5、二者都有优劣点：
